在企业经营中，有时候员工眼中“别家的公司”往往很不错，并且拿过来与自己公司对比。举两个例子，在企业做管理的朋友应该比较熟悉。

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案例一：
别家的工资有多高

有个区域财务部经理跟人力资源部经理抱怨说工资太低，每个月只有12000元，说市场上同业某家公司财务部经理每月有30000元。

人力资源部经理问了句，那家公司的规模多大？

财务经理说不出准确数，只是觉得应该比自己公司规模大好多倍。

还有句话人力资源部经理没好意思直接问，那家公司财务部经理的专业背景和经验资历怎么样？

其实，对比的这家公司是业内业务规模最大的公司，业务要超过自己公司15倍，那家公司的财务部经理的专业背景和经验资历要远高于自己公司的。

其实如果这个抱怨的财务部经理到那家公司去应聘，肯定做不了财务部经理，做财务部经理下属的科室主管还不一定要。
……


02

案例二：
别家的人员配置有多足

有个业务部门负责人跟人力资源部负责人抱怨部门人太少，忙不过来，需要加人。并且拿着同业某家公司的组织架构说，我们部门才12人，同业公司这个部门有35人。

人力资源部经理问了句，那家公司去年的业务量是多少？业务部门负责人说，是我们的三倍多。

再问了一句，那家公司的产品和销售模式如何，对人力的依赖程度怎么样？

在分析中发现，原来那家公司一方面业务规模比自己公司大，另一方面那家公司的产品复杂，需要更好的培训和专业的销售队伍。另外，那家公司正在同时尝试新的销售模式，增加了一些人力用于创新模式的销售。
……

很多时候，员工在说别家的公司时，只看到了一个点上的东西，而没有看到背后支撑这个点的东西。

HR自己需要对这个东西背后的专业逻辑非常清晰，良好的专业逻辑加上亲和的沟通感受是解决与别家对比矛盾的较好方式。

当然，如果别家确实有好的东西可以学习借鉴，也要吸收过来。


03

分析：
关于薪酬水平背后的逻辑

一个员工的薪酬水平取决于这么几个因素：

1）岗位职责

与员工本人承担的职责直接相关，同一个名称的岗位，实际职责差异很大。就是同样的职责，在不同规模的公司这个职责的内涵如承担的风险和影响力差异很大。通常承担的实际职责越大，收入越高。

2）公司在市场上的定薪策略

不同的公司根据自己的发展阶段和财务状况所采取的薪酬策略是不一样，快速抢占市场的阶段可能把薪酬定在市场75-90分位，而一般的企业定在市场50分位，有的公司因为财务压力定在25分位。不同的薪酬策略所吸引的人才也是不一样的。

3）员工个人在该岗位的胜任程度或专业经验资历

一个刚提升到这个岗位的新人比一个在这个岗位熟练工作5年的人在基本薪上往往是要低一些的。不同的胜任程度，不同的专业经验资历对岗位的价值不一样，薪酬自然有一定差异。

如果对薪酬水平背后的逻辑很清晰，就不会只被表面别家的薪酬水平所迷惑，而忽略岗位的实际职责、员工的胜任程度。


04

分析：
关于人力编制配置背后的逻辑

一个部门配置多少人取决于这么几个因素：

1）工作量

人力配置最直接的影响因素是工作量。理论上的方法是做工作分析，但在实际操作中工作分析非常复杂，另外组织变化比较快。往往只能把这个分析简化，简化成观察这个部门员工超时工作时长以及工作方法是否合理。

现实管理中，对工作量的评估往往会产生争议，用人部门永远说工作量大人不够，而人力资源部又很难客观而又有说服力的标准。现实中往往借助于在分析业务模式的基础上与市场对比人力成本投产比。

2）业务模式

在分析人力需求的时候一定要懂业务，要熟悉业务模式。不同的模式对人力需求差异很大。同样的销售额，复杂产品相对于简单产品对人力的需求不同。

公司采取直销模式还是代销模式对人力的需求差异很大，直销把费用用在自建队伍上，代销把手续费给到了其他代销渠道。即使在比较人力成本投产比时，也要充分考虑业务模式，需要进行全面的分析考虑。

3）人力成本投产比

人力成本投产比是一个相对客观的指标。不过需要注意的是，在相对接近的业务模式下才可以比较，另外对产出指标的采用要注意有可比性，如仅用销售额不能完全说明问题，而利润或核心价值指标相对更加科学。

一般的方法是与同业对比的前提是业务模式类似，与自己内部比较要考虑不同机构间的历史因素和发展阶段，常用的方式是投产比要逐年优化。